A semana de quatro dias: perceber ou perecer

Recentemente foi publicado mais um estudo que corrobora as vantagens da semana de trabalho de quatro dias, quer para trabalhadores como para empregadores, desta vez com base em autorrelatos. Já online, as reações foram mistas. Por um lado, a propagação de mitos e um aparente desconhecimento de causa por parte de alguns líderes, que insistem, não por acaso, em visões datadas sobre produtividade e gestão laboral. Por outro, uma quase ausência de surpresa entre trabalhadores e lideranças intermédias, mais próximas das necessidades operativas e humanas.

Quem observa, nota hoje um período chave de transformação na estrutura do trabalho, onde a necessidade de mudança é premente. Especificamente, a proposta da semana de trabalho de quatro dias, e uma crescente base de evidências mostram que a transição começou. O seu estudo é um imperativo urgente para o setor de Recursos Humanos (RH) e lideranças empresariais. Ignorá-lo, é um risco para a relevância e eficácia das organizações.

Apesar disto, muitos líderes, CEOs em particular, posicionaram-se com base numa interpretação equivocada dos seus interesses, frequentemente tidos como opostos aos dos trabalhadores. Esta mentalidade cria uma falsa dicotomia, onde os líderes acabam por se autossabotar. Estamos a assistir a este erro ao vivo, com as repetidas preocupações a assentarem quase invariavelmente num só argumento: a redução de produtividade com a redução do horário de trabalho. Argumento porém, que a lógica, a par dos dados, não sustenta. Acontece que esta ideia assenta numa falácia, de novo, não por acaso, mas vejamos.

A inovação tecnológica aumentou exponencialmente a eficiência e produtividade ao longo dos anos, permitindo produzir mais, mais rapidamente e com menos pessoas. Esta tendência persiste, e o produto do trabalho de cada pessoa é alcançado mais rapidamente, com maior volume e a um custo cada vez mais reduzido. Aqui, outra dissonância: enquanto a produtividade e eficiência aumentam, os custos com os trabalhadores, citados também como argumento contra a transição, baixam.

Mais, mesmo se a adoção da semana de quatro dias representasse uma diminuição marginal na produtividade, o que não é corroborado pelos estudos, seria um ajuste menor num vasto quadro histórico onde esta continua a crescer. As organizações têm acumulado ganhos substanciais em eficiência graças à tecnologia, no entanto, sem reflexo numa melhoria apreciável no tempo exigido aos trabalhadores. Esta melhoria no equilíbrio entre vida profissional e pessoal é não só justificável, mas também necessária no contexto atual do mercado de trabalho e exigências de vida atuais.

E cabe a RH ser também exigente com as lideranças e contribuir em 2024 para o aumento de estudos-piloto, da reavaliação e ajuste de métricas para refletir uma estrutura de trabalho mais curta, do desenvolvimento de programas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal, a par da formação de líderes sobre este modelo.

Ao considerar a mudança para a semana de quatro dias, é vital recordar a lição do trabalho remoto. As organizações tiveram quase uma década para se prepararem, mas a maioria só o integrou quando obrigadas pelas circunstâncias, falhando em reconhecer os sinais e agir proativamente. No entanto, com a proposta da semana de quatro dias, têm uma nova oportunidade de liderar a mudança a que assistimos.

A transição para a semana de quatro dias em 2024 não é só um debate aberto, mas uma oportunidade real para um futuro de trabalho mais equilibrado e competitivo, como o corpo crescente de dados nos mostra. É da boa gestão seguirmos as evidências na construção da nossa postura face à transição, e deixarmos de lado pressupostos cristalizados. Uma postura de adoção também crescente, e que a bem da relevância, os líderes e RH devem ser capazes de acompanhar.